導入の背景

• 自社の強みを活かした組織成長への課題感
  業績は好調だったものの外部環境（社会的なニーズ）による要因が大きく、本来の強みをもっと活かして業績を伸ばしたいという思いがあった。　　　　　　　　　　
• 社長ひとりの奮闘と、現場とのギャップ
  社長自ら社内でワークショップ等を企画・実施しても現場に浸透せず、徒労感や現場との意識のズレ（ジレンマ）に悩んでいた。
• 現状打破の手段としての人事制度検討

  現場に経営の思いを浸透させ、組織の壁をなくすための解決策のひとつとして、人事評価制度の導入を模索していた。

導入の決め手

• 「組織開発」から入る根本的なアプローチ
  いきなり制度（ハード）を作るのではなく、コミュニケーションのあり方を含めた「組織開発」から着手するという提案に納得感があった。
• コンサルタントの専門性と豊富なキャリア

  御堂筋パートナーズの担当コンサルタントが持つ、外資系企業での豊富なキャリアと知見を自社に取り入れたかった。

導入の効果

• 「一緒に会社をつくる」関係性（チームビルディング）の構築

  メンバーと一緒に制度や理念をつくるプロセスを経たことで、ディレクター陣が当事者意識を持ち、「共に会社をつくっていくナンバー2」へと成長・変化した。
• 経営理念の共通認識化と、浸透
  メンバーの考えを反映させて経営理念を言語化したことで、社長がひとりで語る状態から、他のメンバーも自分の言葉で理念を伝えられる状態になった。
• 本質的な対話の土壌形成
  「モア・ステイ・レス」などのワークを通じてお互いの見え方を率直に伝え合うことで、組織内の関係性を客観視し、より深く理解し合える土壌ができた。

御堂筋税理士法人

マサさん： 経営理念をつくり、関係性の構築が進み、人事制度設計も大詰め。全体フローでいうと、第3コーナーを回ったというようなタイミングですね。まだこれから、ひとつの通過点を超えただけではあるけれど、ここまで本当にじっくりと、途切れることなくワークと議論を進めてこられたのは素晴らしいことです。

高松代表： そうですね。目に見えるものとして、経営理念が完成したことはとても大きな成果だと思っています。さらに、会社のメンバーと経営理念を一緒につくってきたというプロセスは、非常に重要なことだったと思いますし、とても満足しています。

梅原： これまでのアクションを時系列にまとめていくとたくさんのセッションを行なってきましたが、取り組みを継続して来られたこと、ひとつひとつの議論にしっかりこだわってやってこれたことはうれしく思っています。

香取： 2年という時間を使ってプロセスを経てきましたよね。これは高松代表に限らずかもしれませんが、中小企業の経営者としてはすぐにでも制度を作って進めたいというスピード感を期待されるかなと思っていましたが、いかがですか？

高松代表： 確かに制度を早く動かしたいという側面もありました。でも最初から信頼もありましたし、まずは御堂筋チームに任せようと。そして実際に取り組みが始まって、自分がメンバーを巻き込んでやりたいと望んでいたことは、こうやってやらなきゃいけないんだなと体感できたので、尚更時間がかかってもやっていこうと思えました。それだけワークの内容もマサさんのファシリテーションも素晴らしかったです。

マサさん： 良いように言っていただいて、とてもうれしいです。でもそれはもともと持っていたインターサポートの幹部メンバーであるディレクター5名や会社のポテンシャルがあってこそですし、なによりこのプロセスを通して一番変わったのは晃貴さんですよね。もともと熱いものを持っている経営者ですが、その感情の出し方やタイミング、そしてメンバーの話を聞く姿勢にとても変化を感じますよ。

高松代表： あまり自覚はありませんが。（笑）でも、「モア・ステイ・レス」で自分自身を省みたことは、時間が経つとぼやけてしまうなと感じることもあるので、一緒にセッションをしたディレクター含めて定期的に振り返って定着させていきたいと、自然に思えますね。

梅原： 様々なセッションを通して出てきたキーワードを、ディレクターと社長で経営理念にまとめていくという作業を行いました。そこで感じたことは、言葉へのこだわりやそれに対する議論がすごく深かったですよね。

高松代表： 先代の父親から事業承継をしたときから、経営理念はあったのはあったんですが、自分のなかでもあまり腹落ちしていなかったので、伝えたり浸透させたりもできず。自分は商売人の発想が強く、困っている人の役に立つものを売ること、そのためのお客様への積極的なコミュニケーションは善だろうという考え方が、なかなか現場には伝わらなかったし、ギャップとして感じていることでした。それが、経営理念をつくることですごく伝えやすくなりましたね。

梅原： 例えば「売上」というひとつの言葉に対しても、考え方や捉え方を分解して共有していくという作業が他社にはないインターサポートらしさなんだなと。

マサさん： うん、本質的ですよね。そういう作業に絶対妥協せずに、違和感があれば何度でも立ち戻るし。きちんとやりきるというのは素晴らしいことですよ。

高松代表： そうですね。みんなの考え方を巻き込みながら、一字一句時間をかけてつくれたから、ディレクター5名とも同じ共通認識が持てたし、新しいメンバーが増えても自分ではない誰かが語れて伝えられるという状態がいいですよね。

香取： 2代目の社長としては、事業承継したタイミングで経営理念を見直すというのはやはり大切ですか？

高松代表： 間違いないです。周りの仲間にもおすすめしていますよ。それに、見直すといっても実はやってみれば受け継いできたことから意外と大きくはブレないんですよ。そういう芯があるからこそ、自分たちの言葉に表現しなおして腹落ちさせるという作業をしたほうがいいのだと思います。

高松代表： 会社全体で言えば、まだ大きな変化を感じるという状況ではないですね、本当にこれからだなと思っているので。

マサさん： 理念は固まった。具体的な制度設計をやっている。実際には、それを運用してメッセージが浸透する、社員のモチベーションが上がったり優秀な人材が集まってくる、そしてビジネスがドライブするという本来目的としている事象はまだ起きてないですからね。

高松代表： ただ、今回のプロセスを通して、以前は私とその下がナンバー２ひとり、みたいなイメージだったものが、関わったディレクター５名みんながナンバー２というか、「経営陣」という状態になれたと思うので、ものすごく楽しみです。

香取： そういった組織としてのコミュニケーションの変化が生まれているんですね。

高松代表： はい、だからこそ、ディレクター陣にも理念や制度をつくったことがゴールとは思わずに取り組んでいって欲しいですね。いいものができているので、つくったものを早く定着させたい、今はそういう想いです。引き続き目指しているものに向かってサポートをお願いします。

中小企業の課題として、人事制度がないからつくりたい、古いからブラッシュアップしたいというのはよくある話なんですが、実は問題の本質はほぼ100％、制度自体にはないんです。マネジメントの概念が弱いとか、そもそも経営理念がきちんと共有されていない、もっというと社内や幹部の信頼関係が構築されていないなど。インターサポートにおいても、はじめは「下からの意見がない」という話を制度で解決しようということでしたが、複雑に掛かっていた鍵を丁寧に開けてあげれば実際にはちゃんと考えや想いがあった。だから制度からつくるのではなく、ワークショップや少しナーバスになるような相互フィードバックを通して理念からつくることで、組織の力がついていくというプロセスがうまくいったんだと思います。実際、インターサポートの花見やバーベキューって、「ほどこし」のパワーがすごいんですよ。いつもめちゃくちゃ楽しくて。宴会が丁寧な会社って、良い会社が多いです。そういった部分を見ると、インターサポートイズムってやっぱりあると思うし、それらを言語化するお手伝いができて、改めて学んだことや、自分が考えてきたことの確信も得られたので、とても良かったと思っています。